成立于2007年的远景科技集团，是一家全球领先的清洁科技企业。目前集团旗下有智能风电科技企业远景能源、智能电池企业远景AESC、拥有全球领先智能物联操作系统的远景智能，以及电动方程式车队远景维珍车队。2019年，远景荣登全球权威机构《麻省理工科技评论》“全球50家最聪明公司”榜单前十，同时拥有全球化的一流研发实力，在美国、德国、丹麦、新加坡、日本等国家设立了研发创新中心。

成立之初，专注智能风电业务的远景能源主要从事风电产品的设计、研发和制造，是当时中国唯一一家进行自主开发的风力发电设备公司，创造了多个业界“第一”。2016年，远景能源智能风机出货量跃居全国第二，全球第五，并保持至今。2015年，远景发力能源物联网，智能物联操作系统EnOS，如今已经连接管理全球超过6300万个智能终端设备，120GW的能源资产。2019年，远景完成了对日产汽车旗下AESC动力电池业务的收购，开始进军动力电池领域。

那么，这样一家企业的人力资源战略又是怎样支撑企业发展的呢？日前，远景创业团队成员、现任远景能源执行董事周宏文接受了记者的采访。

2014年，《哈佛商业评论》全球英文版以全球三个案例企业为代表，解读了“下一代人才管理革命”，其中之一即远景。文章指出，远景因为始终将挑战视作机遇，用创新解决挑战，凭借独特的“以解决挑战为导向”的人才发展模式备受瞩目。

目前，远景科技集团在全球拥有员工4000多人，超过一半为外籍员工。“我们吸引人才是跨行业的，并不是我们做风电就只是在本行业寻找最优秀的人才，而是在各领域吸引最好的人才。可以毫不夸张地说，我们应该是行业内全世界最多优秀人才汇聚的公司，这也是其他同行与我们的差距所在。”

据周宏文介绍，远景的人才发展体系拥有三个支柱：一是人才成长与发展挑战体系，它能支持员工整合资源、解决技术挑战和管理挑战、培养组织能力，并创造更大的内部和外部价值；二是衡量“正直博爱、求真务实、勇于挑战”的远景精神的34项行为标签；三是360度多维反馈体系。

“我们拥有一个全球化的团队，增强彼此的价值认同很重要，使其内化成全球员工的行为准则。”周宏文说。“远景精神重在挑战，但又远远不止于挑战。它包括正直博爱、求真务实、勇于挑战三个维度，下面又分若干行为标签。”他举例说，如“内心温暖，帮助他人成长”、“主动承担责任，敢于填坑补位”、“对技术探索充满热情和好奇心”、 “敢于进入无人区并做出成绩”……价值观是从源头把关的，每一位应聘者面试时，都会受到这些行为标签的考量，确保遴选出的人与远景“三观一致”，并完全匹配远景的DNA。加入远景的人，在事业方面持续提升和发展的同时，也会经受多次价值观和公司文化的培训、考核。

---问 答---

Q：从您的角度出发，您对HR工作会有什么样的建议或要求？

A：我认为，HR从业者容易存在的问题包括：第一，HR没有参与企业战略的制定并提供有价值的洞察。第二，与公司业务体系脱节，仅从HR的招聘、绩效、薪酬等专业视角思考问题，忽视HR的产品或政策是否匹配业务部门的需求。第三，大部分HR偏重于事务性工作，效能低下。因此，我建议：第一，HR必须成为战略伙伴。HR一定要去了解公司业务，要参与整个业务的战略制定，要将人力资源规划战略和业务战略紧密结合。HR需要从公司角度去考虑能够体现组织意志或有利于长远发展的事务，尽管可能在当下不会产生影响，但是能在未来持续支持组织成长。第二，要成为变革的先锋。随着公司业务的发展，以及业务战略的制定，可能面临组织的调整与转型。作为HR，要能真正成为组织转型和变革的推动者。第三，HR要成为专业领域的效率专家，即如何通过HR的专业工具系统，不断提升组织效能。

Q：那么远景的HR是如何支持业务、推动变革的，可以举例说明吗？

A：例如今年年初开始，我们与业务部门一起，在讨论业务目标时，就开始考虑人力资源规划，思考人力资源如何与公司的业务战略进行匹配。我们与每一个业务单元的负责人讨论：你眼中HR最重要的三个工作是什么？请他们从组织、人才、文化氛围、激励这四个维度中选取。最后大家通过讨论，对于业务部门心目中最重要的那一项工作形成共识，从而有的放矢地去投入资源与精力。再如公司需要新开一个业务单元、新设一个市场， HR能够提前思考目前公司的组织中是否有合适的人才，如果没有，招聘中心可以先在市场上开始搜索相关人才，不需要等到相关编制确定后再进行。那么当人才需求出现时，公司已经有一些候选人储备。我们希望人才招聘更灵活地支撑公司业务，比如HR在市场上看到优秀的人才，甚至可以先招聘进公司，再因人设岗。